从潮流杂货店到潮玩领导品牌，再到“盲盒第一股”，泡泡玛特的发展、壮大历程充满了意外——毕竟最初谁也没想到，一个卖“非必需品”的企业能够成为。而泡泡玛特能够成功，与其董事长兼CEO王宁的决策、管理理念等密切相关。

　　近日，王宁发布了《组织架构全面升级，推进集团全球化战略目标》全员信（下称“全员信”），以及《个人成长与组织变革》主题分享，详细阐明泡泡玛特进行组织架构升级的原因，强调了“品牌向上”的核心逻辑。

　　财报显示，2024年泡泡玛特实现营收130.4亿元（人民币，下同），同比增长106.9%，经调整净利润34.0亿元，同比增长185.9%。中国内地营收79.7亿元，同比增长52.3%；海外及港澳台业务营收50.7亿元，同比增长375.2%。【了解详情】

　　泡泡玛特自2018年开始布局海外市场，并逐步推进其全球化战略。2024年，该公司港澳台及海外市场收入占总营收的38.9%，且未来会进一步向国际化集团方向迈进。为了加速推动全球化正能量落地，王宁在全员信中宣布，即日（4月14日）起启动全球组织架构全面升级。

　　根据泡泡玛特2024年财报可知，该公司收入构成中，中国内地占比最大，而港澳台及海外市场中贡献收入占比依次为东南亚地区、东亚及港澳台地区、北美地区、欧澳及其他地区。鉴于海外多地区收入逐渐增多，因而泡泡玛特此次升级的核心是聚焦区域战略，即在大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区等设置区域总部。伴随组织架构升级，泡泡玛特集团高级副总裁文德一将兼任集团联席COO，与司德共同负责集团在全球业务的管理及运营工作。

　　据了解，这是泡泡玛特近几年来进行的最大规模组织架构调整。王宁表示，很多企业一般在巅峰的时候也最容易出问题，而好消息满天飞的时候，应该更关注坏消息。kaiyun官网伴随着爆发式的增长，泡泡玛特内部也出现了诸多烦恼，比如管理层级不断增加，部门之间出现信息不对称或者割裂的情况。

　　为此，该公司希望通过此次升级，优化资源调配空间，搭建更加扁平化的组织架构，从而提高集团管理和协同效率。根据泡泡玛特升级后的组织架构图来看，曾经为泡泡玛特进军国际市场打下基础的泡泡国际部门被取消，两位COO与总裁办、财法中心、IP产品中心、人事行政中心、主题乐园等作为独立部门；司德、文德一则分别负责大中华区、美洲区业务，亚太区、欧洲区业务；品牌市场、品牌视觉、门店空间设计、供应链、IP授权、客户服务等部门则起到承上启下的作用。

　　泡泡玛特此次组织架构升级的核心逻辑是希望各部门能够更加标准化，提高效率，形成统一的管理体系；加大人才流通，提升集团整体的人才密度和梯度。按照王宁说的，就是希望每个大区的一些岗位都设定同样的能力值和运营标准，那么这些岗位上的人原则上可以随时切换到任何其他区域。

　　这次组织架构升级之际，王宁重点分享了他对“品牌向上”的理解，强调品牌向上的核心逻辑主要包括以下五点：

　　“作为一个全球化企业，泡泡玛特还是一个太小的公司，和国际巨头企业的差距依然很大，还有很大的空间向上努力。”王宁提出品牌向上的初衷就是希望员工意识这一点，并能用谦虚的心态继续向上努力向外看。为此，他希望员工不管是对内还是对外，对合作伙伴还是竞争对手都不要有傲慢情绪，而且他非常不喜欢傲慢这一情绪，也不会让有傲慢情绪的员工留下来。

　　众所周知，泡泡玛特的前身是一家销售潮流物品的杂货店。正是因为敢于砍掉其他主营产品，只专注于潮玩品类后，该企业才得以在非刚需产品、实体渠道中闯出一条成功道路。做减法在该公司的成功道路上功不可没，因而泡泡玛特内部每年都会反复地复盘减法的力量。王宁也强调，过去泡泡玛特没有盲目跟风口，公司不应该做一些长期来看没有价值的事。

　　“我们每天做的事情就是细节，希望所有人都不要做一个差不多先生，所谓的品牌向上就是用一个更极致的要求去管理细节，品牌做得比别人好，就是我们做得到而别人做不到。”

　　王宁曾在接受媒体采访时表达了一种观点，即只要将问题和资源“切”的足够碎，最终选择一定不止两个。他的这一观点也体现在泡泡玛特门店的布局细节上，比如针对“在店铺产品摆放上，是否要为顾客留有一些‘呼吸感’”的问题，泡泡玛特北京三里屯店铺进行不断试错和调整，最终将问题转变为“留有多少‘呼吸感’才最合理”等。

　　这点很好理解，就是要及时改正错误、kaiyun官网减少沉没成本。任何一家企业，每年都会进行各种各样的创新，但并不是所有的创新都是对的。做错的决定，难以避免，重要的是要及时止损。“如果一个新业务发展不如预期，那么我们会及时纠正，我觉得错了就是错了，如果不认错，带来的错误有可能会更大。”

　　一是坚持传递美好，二是要创造更多社会价值，承担更多企业责任。“创造潮流、传递美好”是泡泡玛特十多年来始终坚持的理念，也是该企业能够持续获得增长的底色。如何传递美好？王宁提到泡泡玛特最近采取不允许代排、不允许代取等举措，与黄牛做对抗，强调该公司在乎的不只是销售业绩和利润，而是让每个真正的用户去购买他们的产品。

　　去年，王宁接受福布斯中国采访时也提到，他们深知规模和数字的诱惑，但始终坚守自己的初心和原则。数年来，泡泡玛特始终秉持“慢公司”的理念，保持着稳健的步伐，专注于品牌建设，坚持做他们认为对的事情，最具代表性的做法就是无论是国内还是海外市场，都坚持对门店的直营模式，以保持高度的自主性和控制权。而这些看似笨拙的决策，实际上是泡泡玛特成功的关键。

　　近十多年来，上市是玩具行业的热门话题。目前，在A股、新三板、港股上市的国内玩具及相关企业已经达到了数十家。可其中能够在资本市场如鱼得水的很少，更多的是陷入了无序扩张、业绩亏损的困境，甚至有些企业已经转行或“卖身”。

　　将那些博弈资本市场失败的案例与泡泡玛特的成功放在一起就会发现，实体企业上市后要保持稳定向上的发展，最忌讳盲目跟风，最要紧的是要保持初心、夯实主业。在确保主业稳定健康发展的前提下，再考虑拓展其他业务，比如泡泡玛特近年拓展了手游、乐园、积木、卡牌等其他业务或品类，但始终不曾放松潮玩盲盒、大娃公仔等优势品类。

　　除了上市公司，其他玩具企业在经营过程中，也可以参考上述的“品牌向上”的核心逻辑，始终保持谦虚，以精益求精的态度做产品、做渠道、服务客户；敢于创新，敢于承认错误，更敢于纠正错误；坚持初心和原则，稳扎稳打走好每一步。